精益六西格玛就像过日子
在现如今的企业中,精益生产和六西格玛已经不是什么新鲜的名词了。似乎大家都在赶这个时髦。我们发现而且很多企业都在市场上搜寻合适的资源,试图去给自己寻求解决方案。
在这个领域有诸多从业者,这些人究竟是做什么的呢?他们会给企业带来怎样的好处呢?怎样利用他们才可以为企业创造财富?
精益生产:过日子
我们第一次被人提醒消除浪费,恰恰不是在企业,而是小时候在家里。妈妈总是告诉我们:吃多少盛多少、不要乱买没有用的东西、东西要摆放整齐……
而且,我们走亲访友的时候也发现了这样一个问题:有的人家会过日子,有的人家不会过日子。当然这里指的不是抠门和奢侈的问题,而是是否勤俭节约、干净整洁、会安排、井井有条……
不错,这些婆婆妈妈的言论在企业里再次被人提及,而且是以理论化的面貌出现的。
众所周知,准时制、均衡化、人的因素的自动化和现场改善等知识在日本被创造,这与日本国家的时代特征以及生存环境是分不开的,但是与其国民的基本性格特征也有相当的关系。这就好比一个会持家的主妇自发地就会安排好家务——是的,中国称之为过日子的能手。
稍微会过日子的人,经常把家里打扫的干干净净、把固定的东西放在固定的位置、做事次序有条理、不会浪费水电、不会采购多余的材料……
回过头来看企业。
当美国人思考为什么日本能而美国不能的时候,丰田生产方式或者精益思想就被当作方法之一被发掘了出来。一个大大咧咧惯了的主妇因为日子不太好过开始学习巧妇了……
稍微成规模的企业中,上层管理者有全局观,但是具体的运作细节不太了解。中层管理者往往是执行为上,不太愿意冒险。具体职能的员工往往局限于自身的小细节,看不出大的问题。
总结发现,这样的企业是我们从事精益生产的重要阵地。原因有二:
1.效率有提升的空间;
2.成本有降低的空间。
那么谁来做?怎么做?当然是找对的人,并且诚恳地学习探讨。学习方法有三:
1.参观践行者的企业;
2.请专家指导;
3.自身奋发图强。
在此,强调第三点:自身奋发图强。因为员工才是企业最大的资产。试问有几个员工看不懂那些改善前和改善后的差异?有几个员工不能理解消除浪费的好处?当时为什么不能自发地想出来?经验不必强调,归属感却是个有意思的事情。如果企业人人都以企业为家,充满主人翁精神,并且愿意开动脑筋奉献自己的聪明才智,那又如何不能做到效率的提高呢?
由俭入奢易,由奢入俭难。我们的企业在持续改进的道路上有做不完的事。
六西格玛:一致性
再次把目光投向家庭生活。这次我们在厨房—一个略微复杂点的地方。
妈妈烧的饭菜,即便是同一种,也会每次不一样。我们往往因为家的味道而欣喜于这种变化。但是妈妈很少变化特别大,相反地,刚刚学会下厨的小媳妇会的,比如有一次放的盐太多了、有一次烧糊了……
这就是基本的规范问题,也即一致性(符合性)问题。
不过做一个手擀面和煮一袋方便面显然是不一样的。前者需要对抗的变化因素很多,后者需要对抗的变化因素明显很少。
这是另外一个问题—设计稳健性,也即对抗变化的能力的问题。
在企业中,人、机、料、法、环、测等诸多方面都会出现变异(波动)的机会,这些机会有可能造成结果超出质量规范的要求—功能性的、可靠性的、安全性的。
在六西格玛方法论产生以前,质量一旦超出规范,我们往往以不良品为导向,查找原因并树立对策。但是六西格玛方法诞生以后,我们的视野变成了全部产品的分布特征—以全部产品的特性为导向。
当美国人思考为什么日本能而美国不能的时候,对于一致性的追求也被发掘出来了。
一致性差,是由于变异造成的。我们承认变异的来源可能是共有原因造成的,也可能是特殊原因造成的。但是我们希望变异被控制在极小的范围以内。
我们来看看六西格玛的两个基本范畴:改进型的(DAMIC)和设计型的(DFSS)。
改进型的,即传统的六西格玛。从事这个工作的人往往努力寻找变异的来源,并与之对抗。为此我们执行项目并使用大量的质量工具甚至统计知识、实验技巧……如果质量被改进了,这些改进往往需要做些铺垫,一般不会一蹴而就。
设计型的,即面向六西格玛的设计。我们以小孩子生病为例。同样是一个班的孩子,有的爱感冒,有的不爱感冒。让我们去分析原因,得出的结论往往会有两个:
1.爱感冒的确实可以让他不爱感冒,但是需要小心维护;
2.爱感冒的往往先天不足。说到这里,我们开始觉得早些生个身体强壮的娃娃还是有必要的—没错,这是面向六西格玛设计的主要任务之一。
精益六西格玛:运作管理的工具
这个话题也被谈论了多次,因此不再赘述。在咨询过程中,也经常需要向客户做解释,两者本身并不矛盾,也不对立,而是有机地结合的。
首先,以顾客利益为导向。
顾客因为需求要买产品,并且付款给你。顾客关注他得到的质量以及付出的成本。这是我们运作企业的根本出发点,而且是在有竞争对手的情况下。
其次,为运作效率而生。
多快好省说的就是效率问题。企业的综合效率就是盈利的效率。企业的生产率、成本、质量这三个基本内涵会相辅相成互相妥协,从而达到产出投入比的最大化。
再次,以文化变革为己任。
持续改进的动因来自于自身,突破性变革的动因也来自于自身。我们希望任何的管理理念都深植于企业内部,变成企业文化的一部分。我们渴望这些知识和方法论成为日常工作的元素并伴随员工成长—是的,成为基因(DNA)。
在当前的学术界,六西格玛和精益生产被定位为工业工程的工具。用理论方法和实践技巧去对待企业的工业化运营是行之有效的,并且对企业整体的商业运营会起到左膀右臂的作用。